Экономика 22 декабря 22:41

Когда одной стратегии недостаточно: как компании разделяют управление на Run, Change и Disrupt

Бизнес всё чаще сталкивается с тем, что управленческие модели, рассчитанные на относительную стабильность, перестают работать. Стратегические горизонты сокращаются, технологии обновляются быстрее, а неопределённость становится постоянным элементом среды. В этих условиях компании из самых разных отраслей — от промышленности и телекоммуникаций до финансов и государственного управления — переходят к системам управления, позволяющим одновременно удерживать текущую деятельность, развивать её и готовиться к будущим технологическим изменениям. Одним из наиболее распространённых подходов стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.

Аналитика подтверждает обоснованность такого выбора. McKinsey Global Institute в отчёте за 2024 год указывает, что средняя продолжительность технологического цикла в ведущих отраслях сократилась с восьми до четырёх лет. Accenture отмечает, что компании с высоким уровнем адаптивности инвестируют в архитектуру изменений в среднем на 33% больше конкурентов, но при этом ежегодно растут быстрее рынка на 2,5–3,1 процентного пункта. Российская статистика демонстрирует схожие тенденции: по данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, выросла с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевым фактором стала необходимость совмещать поддержку существующих процессов и развитие инноваций.

Run: контроль над операционными процессами

Контур Run обеспечивает стабильность повседневной деятельности. Его задача — поддерживать работу компании независимо от внешних условий. Для крупных организаций зрелость Run выражается не только в производственных показателях, но и в способности управления реагировать на локальные изменения — от перебоев в логистике до корректировок регулирования.

Финансовый сектор стал одним из лидеров в развитии этого контура. В 2023–2025 годах банки активно инвестировали в автоматизацию run-процессов, и у крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило перераспределить специалистов в продуктовые команды и ускорить вывод новых сервисов. Аналогичные процессы происходят и в промышленности. В отчетах «Северстали» и Siemens подчёркивается, что системное снижение издержек невозможно без стабильного операционного контура, основанного на данных и предиктивной аналитике.

Change: развитие без радикальных разрывов

Change отвечает за трансформацию и адаптацию. Его цель — обновлять продукты, процессы и управленческие практики, не разрушая существующую архитектуру бизнеса. Это слой постепенных изменений, позволяющий компании оставаться конкурентоспособной в условиях нестабильной среды.

В России роль Change усилилась на фоне цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений в 2024 году вырос на 28%, и значительная часть инвестиций пришлась на прикладные инструменты, встроенные в операционные процессы. Такой подход позволяет повышать эффективность без кардинального пересмотра бизнес-модели.

Российские банки стали одним из наиболее заметных примеров реализации Change. В 2023–2025 годах они запускали масштабные программы трансформации: переход к микросервисным архитектурам, внедрение платформенных решений, развитие продуктовых команд. Практический результат — сокращение сроков вывода новых услуг на рынок с месяцев до недель.

Disrupt: поиск будущих источников роста

Disrupt ориентирован на изменения, которые выходят за рамки текущих моделей, но способны определить будущее компании. Это стратегический контур, в рамках которого бизнес формирует задел на перспективу, инвестируя в направления, пока не дающие быстрой отдачи.

По оценке Дмитрия Плотникова, партнёра консалтинговой компании «Яков и Партнеры», большинство компаний фактически недоинвестируют disrupt-направления. В результате такие инициативы редко получают достаточные ресурсы для развития. Эксперт подчёркивает, что устойчивая модель роста предполагает иное распределение инвестиций: около 70% — в основной бизнес, 20% — в поиск перспективных направлений и не менее 10% — в проекты, не связанные напрямую с текущей деятельностью.

Международная практика демонстрирует эффективность этого подхода. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и энергетические проекты, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, объём глобальных инвестиций в high-disruptive innovation в 2024 году достиг $342 млрд. Российские компании также движутся в этом направлении, хотя и с разной скоростью. Плотников отмечает, что отечественные корпорации нередко проявляют высокую готовность к экспериментам.

В промышленности disrupt-модели внедряются осторожнее, однако успешные кейсы уже появляются. В частности, «Северсталь», по оценке эксперта, начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — включая ритейл и медицинские сервисы. Это позволяет компании диверсифицировать рост, не разрушая основную бизнес-модель.

В то же время Disrupt требует принципиально иных компетенций и команд. Новые направления невозможно развивать силами персонала основного бизнеса — для этого необходимо формировать самостоятельную компетентностную базу. Поэтому disrupt-подход доступен прежде всего устойчивым компаниям с сильной стратегической волей и лидером, способным убедить акционеров в необходимости долгосрочных инвестиций.

Об эксперте.
Дмитрий Плотников — партнёр и заместитель генерального директора консалтинговой компании «Яков и Партнеры». Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, затем обучался в аспирантуре по разработке систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил степень MBA в Hult International Business School и прошёл обучение по инвестиционному банкингу в Boston College. Работал в FUJIFILM Holdings Inc., McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года — старший партнёр Strategy Partners. В 2022 году возглавил стратегию и инвестиции в Газпром-Медиа Холдинге, в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в Совет директоров холдинга «Дело». Также развивает проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.