Компании 28 июня 16:43

ЛАНИТ и Институт национальных проектов рассказали, что мотивирует молодых сотрудников работать

Исследование, организованное ЛАНИТ совместно с экономическим факультетом Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова и Институтом национальных проектов в 2021 году, было направлено на выявление ценностей и особенностей мотивации поколения молодых людей, рожденных после 1995 года, которые сейчас активно выходят на рынок труда. Базой для исследования стало изучение мирового и российского опыта трудовых отношений с новым поколением сотрудников, эконометрический и АРС-анализ длинных рядов данных международной статистики. В ходе исследования были проведены интервью с работниками кадровых служб и преподавателями вузов, фокус-группы с молодыми сотрудниками. В количественном социологическом опросе участвовали 1853 сотрудника группы ЛАНИТ и 4729 студентов из 17 вузов.

Авторы исследования убедились в том, что устойчивые мнения о  различиях между поколениями в некоторой степени преувеличены. Таким образом, успешная работа с молодыми сотрудниками предполагает точечную корректировку существующих элементов системы мотивации, а не формирование отдельного специального аналога.

Для большинства респондентов ключевым мотиватором работы является конкурентная заработная плата. В то же время бренд работодателя, занимаемая должность в компании или ее экологические инициативы не сильно влияют на мотивацию нового поколения специалистов.

Следующий по значимости мотиватор, который крайне важен для молодых людей — возможность наращивать свои компетенции. Этот фактор является одним из решающих при выборе компании-работодателя: из-за него соискатели готовы отказаться от работы в организации, предлагающей зарплату на 30% больше.

У молодого поколения стремление к собственному развитию сочетается с высоким спросом на индивидуальный подход. Работа для молодежи представляет ценность только в том случае, если включает в себя возможности для достижения личных целей в саморазвитии, создании и укреплении семьи, повышении качества жизни и т.д. По этой причине, становится необходимым донесение до каждого молодого специалиста информации о его личных преимуществах от сотрудничества с компанией. Также важно учитывать тот факт, что зумеры предпочитают работу с разноплановыми задачами, которые позволяют избегать рутинных процессов и овладевать профессиональными навыками сразу в нескольких сферах.

Отличительной особенностью молодых сотрудников является отсутствие склонности к переработкам и к работе в ущерб личной жизни. Кроме того, зумеры проявляют интерес к изучению тайм-менеджмента и инструментов эффективной организации труда.

В образовательных программах стоит делать упор на освоение  практических, прикладных знаний, компетенций и получение реального опыта. Так, благодаря мягкому наставничеству со стороны руководителя и коллег молодые люди лучше включаются в процесс обучения и проходят курсы до конца.

По результатам исследования, сотрудники-зумеры обладают двумя характерными чертами: стремлением к собственному физическому и психологическому комфорту и неготовностью в ряде случаев проявлять самостоятельность и брать на себя ответственность за принятие решений. Этим объясняется то, что успешной работе молодых специалистов способствует позитивная нетоксичная атмосфера, а также полноценный доступ к ресурсам рабочей группы.

Кроме того, зумеры не готовы следовать правилам компании, без четкого обоснования их значимости. При работе с молодежью важно проговаривать логические связи, необходимость правил, а также объяснять, какую пользу от их соблюдения могут получить как сами сотрудники, так и организация в целом. Для зумеров авторитет руководителя не зависит напрямую от его статуса. Руководитель должен быть “играющим тренером”, подтверждающим свою компетентность и профессионализм  реальными действиями.

Директор по персоналу группы ЛАНИТ Ирина Бармина уверена, что при отсутствии серьезного разрыва между поколениями, у людей, рожденных после 1995 года, есть ряд интересных особенностей мотивационной сферы, на которых следует обратить внимание. Она считает, что точечная подстройка существующих систем, проводимая в соответствии с поколенческими различиями, а также обучение наставников и руководителей дадут возможность увеличить эффективность сотрудничества при работе над общими задачами. “Рекомендуем взять в работу для улучшения существующих программ привлечения и удержания персонала”, — подвела итог Ирина Бармина.

Директор по стратегическому развитию Института национальных проектов, доцент экономического факультета Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова Елена Никишина подчеркнула, что респонденты, участвовавшие в исследовании, в настоящее время находятся в процессе формирования ценностей, и результат этого процесса зависит от работы, учебы и окружающей среды. Кроме того, убеждена она, разработка эффективной системы управления и мотивации должна учитывать не только поколенческие, но и страновые, региональные и профессиональные особенности.